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第一部分 成本趋势5

第一章 走向策划与控制的耦合管理时代5

第一节/房地产成本管理三大阶段及趋势5

一、成本核算阶段——关注造价，强调算得快、算得准5

二、成本控制阶段——关注目标，强调目标成本控得住7

三、成本策划阶段——关注收益，强调成本结构的不均衡分布8

四、房地产成本管理趋势9

第二节/成本策划的不均衡策略11

一、成本的两大策划：项目策划与产品策划11

二、结构性、敏感性、功能性成本的不均衡投放19

第三节 两大成本管理模式比较31

一、核算型（Z企）：做完再算，强调成本算得快和准31

二、控制型（L企）：合约规划前置成本管理，强调控得住32

三、核算型成本管理流程PK控制型成本管理流程34

第二部分 五大加速站42

第二章 第1站：目标成本站42

第一节 目标成本的形成42

一、目标成本形成的两大原则42

二、成本测算的要点：聚焦价量原则，关注系数和综合造价44

三、目标成本合理性：基于项目收益与不均衡分布两大视角46

第二节 目标成本的编制49

一、概念设计阶段重策划，强调货值最大化49

二、规划方案设计阶段重指标，限额设计是关键52

三、扩大初步设计阶段重体验，客户价值要彰显54

第三节 目标成本的调整57

一、严格目标成本调整的审批流程57

二、基于项目收益视角进行调整58

第三章 第2站：合约规划站65

第一节 合约规划——连接成本与合同的桥梁65

一、合约规划的内涵65

二、合约规划的位置68

三、合约规划的三大价值69

第二节 合约模板的梳理与应用一、合约模板的推行原则74

二、总部：“3招”定模板，框定合约数量及范围76

三、项目：灵活变通、因地制宜落地83

第四章 第3站：采招管理站100

第一节 优化项目整体采购计划100

一、加快建立项目整体采购计划100

二、优化项目整体采购计划103

第二节 重视单项招标前端的协同与交底112

一、单项目招标前端交底的内容112

二、单项目招标前端交底的价值113

第三节 做好供应商入围的规范管理118

一、分供方推荐遵循的三大原则118

二、明确入围考察的职责分工119

三、严格审核入围名单119

第四节 加强对项目整体采购计划的异常监控122

一、加强对关键合同采购进度异常的监控122

二、加强对招标责任主体变更的监控124

三、加强对招标方式变更的监控124

四、加强对采购控制价变更的监控125

五、加强对内外部投诉的监控125

第五章 第4站：合同管理站131

第一节 合同标准化管理三步走131

一、第一步 范围规划131

二、第二步 模板编制133

三、第三步 应用控制133

第二节 变更黑洞，如何有效设堵137

一、界定变更权责，明确管理职责归属137

二、梳理变更原因，确保改进有章可循138

三、推行三大原则，保障变更整体受控139

四、强化三大举措，化解合同变更难题140

五、加强台账管理，实现变更可知可控144

第三节 资金计划，“预”与“卡”的平衡146

一、卡资金：“4把尖刀”硬性卡住资金需求146

二、预资金：资金计划滚动预测，对执行力要求偏高148

三、成长型房企资金计划应寻求“预”与“卡”的平衡151

第六章 第5站：动态成本站156

第一节 动态成本的概念156

一、动态成本的定义156

二、动态成本的计算公式157

第二节 如何有效管控动态成本160

一、管控重心——待发生成本160

二、管控手段——过程预警和强控161

三、监控方式——动态成本月报暴露成本异常162

第三节 建立回顾机制，保障动态成本不失真164

一、谁来回顾从单纯“成本经理”向“全员”转变164

二、回顾内容——重点关注待发生成本及异常变动164

三、如何回顾一——规范动态成本回顾流程165

四、回顾要点——动态成本的过程“三控”168

第四节 管好规划余最，保障目标成本不被突破172

一、规划余量的价值——成本控制松紧度的睛雨表172

二、规划余量的形成——三级储备的层层抽取173

三、规划余量的应用——“三级储备”做好成本蓄水池176

第三部分 两大加油库185

第七章 第1库：供应商资源库185

第一节 搭建规范、统一的供应商信息库185

一、信息库搭建两大原则：整合与细分185

二、供应商类别划分与责任归属185

第二节 选、用、育、留实现供应商有效管控187

一、选——阶梯式发展恩路，有序补充供应商资源187

二、用——建立优胜劣汰长效机制，强化过程管控190

三、育——培育供方两步走，实现供企共同发展203

四、留——两大激励方式，留住优质供应商205

第三节 战略供应商圈定三步走208

一、第一步——识别战略采购范围208

二、第二步——制订战略供方发展计划210

三、第三步——快速圈定战略供应商210

第八章 第2库：成本数据库218

第一节 企业需要什么样的成本数据库218

一、成本数据库的积累，以满足应用为导向218

二、成本数据库的积累，以支持测算为目标219

第二节 如何沉淀成本数据库222

一、建立“含量指标库”，精准测算工程量222

二、建立“单方指标库”，合理控制单方造价229

三、建立“材料价格库”，把握招标采购主动权233

第三节 成长型房企如何构建“简易型”成本数据库235

一、抓难点，七大专项工程数据库快速构建成本数据库235

二、强关联，专项数据库与主材数据库绑定沉淀236

三、专人日常维护，实现数据库“零存整取”238

第四节 规模化房企如何构建标准成本数据库239

一、建立“含量指标”的“限额指标库”239

二、建立“单方指标”的“指导价格库”240

第四部分 成本保障篇248

第九章 成本管理的铁三角——组织、流程、绩效248

第一节 组织——界定清晰的组织分工与权责边界248

一、组织分工的基础——匹配企业管控模式，满足企业管理诉求248

二、职责设计的依据——基于当前管理水平，满足成本发展目标250

三、A企成本职责边界的设置案例253

第二节 流程——成本流程优化的三大依据260

一、以业务增值为流程优化的核心260

二、解决集分权问题，平衡效率与风险262

三、从决策视角提供科学数据，解决决策质量问题266

第三节 绩效——重点聚焦成本及采购关键KP1268

一、标杆房企成本与采购的常用KP1268

二、如何选择匹配企业自身的KP1272